מאמרים

לחצים בעבודה הצד האפל של המוטיבציה

חברת דוט.קום טיפוסית, עמדה לצאת לשוק עם מוצר אינטרנטי, הבטחות בשמיים ורמות מוטיבציה נוסקות אל-על, עד כדי כך שבימיה הראשונים עובדים ישנו בבניין הארגון, עבדו 18 עד 20 שעות ביממה וסבלו מג'ט לג בלתי פוסק, עקב נסיעות תכופות לחברת האם בארה"ב וחזרה.
היגיעו הדברים עד כדי כך שתוכניתנית אינטרנט צעירה, שהשתלבה בחברה הזו עוד בשלבי ההקמה החליטה, יום בהיר אחד, אחרי שנתיים של עבודה אינטנסיבית ומוטרפת, שנמאס לה, שהיא שחוקה ואינה מסוגלת לתפקד יותר. היא קמה ונסעה לחו"ל למספר חודשי חופשה כדי להתאושש מהטראומה אותה חוותה.
נשאלת השאלה מה מביא אנשים צעירים, בריאים בגופם ונפשם להיכנס לתוך הקלחת הזאת, "לתת את הנשמה" , להשקיע שעות ארוכות בעבודה , להשקיע מרץ ואנרגיה בעבודה לעיתים עד לרמות קיצוניות ומוגזמות מהסוג שהזכרנו.

נפתח במשוואת המוטיבציה הבאה אותה ניסח חוקר בשם וורום (VROOM), אשר מנסה להסיר כיצד מוטיבציה מתהווה.

ערך X ציפייה = מוטיבציה

ערך =באיזה מידה העובד נותן חשיבות ומעריך את תגמולים שהארגון מעניק לו. כל אדם מעריך באופן שונה תגמולים חומריים ואחרים שהוא מקבל. בהתאם לצרכים שלו הוא נותן ערך שונה לכל סוג של תגמול אותו מציע המעסיק. במידה והמעסיק דואג לתת תגמולים שיש להם ערך בעיניו הסובייקטיביות של העובד, כך תגדל רמת ההנעה שלו בעבודה. לדוגמא, לא יהיה מופרך להניח שלשכר גבוה יש ערך גבוה בעיני רוב העובדים , ולכן נצפה ששכר גבוה יגרום למוטיבציה גבוהה.
הצפייה = מידת הסבירות שאכן נקבל את אותם תגמולים שיש להם ערך בעינינו בעקבות ההשקעה שהשקענו. כלומר, באיזה מידה אני מעריך שבעקבות מאמצים שאני משקיע מחכה לי "הגזר" המיוחל, כמו במקרה של איש מכירות, שמצפה שאם נפח המכירות יגדל הוא יזכה לבונוס הולם.
חברות היי-טק אמצו את משוואת המוטיבציה הזו לצורכיהן והן משכילות לטעת מוטיבציה גבוהה בקרב העובדים על ידי מתן תגמולים שיש להם ערך גבוה בעיני העובדים . בנוסף , הן דואגות להעלות את רמת הציפייה על ידי העלאות שכר דיפרנציאליות ובונוסים אישיים לפי הערכות עובדים תקופתיות. העובד מבין מהר מאוד, שאם לא ישקיע ולא יתרום ההעלאה בשכרו תהייה מועטה והוא אף יפוטר, ולחילופין אם ישקיע, יתאמץ ויגלה מוטיבציה גבוהה, אזי יהיה לכך ביטוי חיובי בשכר ובהטבות שיקבל.
התהליכים המוטיבציוניים הללו, שהם פועל יוצא של משוואת מוטיבציה זו הם מעין גנרטור רב עוצמה, שמזרים חשמל במסדרונות הארגון חדור המוטיבציה, שבגינו כולם נרתמים למאמץ הגדול , לעשייה ולהתלהבות וחדוות יצירה.
אלא, שאליה וקוץ בה. הקוץ נעוץ בעובדה, שיש חברות שלוקחות את הרעיון הזה עד לרמות מוגזמות עד אבסורדיות, אל הצד האפל של המוטיבציה, אל רמות לחצים ועומסים כבדים מאוד, כפי שבאו לידי ביטוי בחברה הנ"ל.
כשבוחנים את הלחץ מזווית ראייה זו נראה, שלכאורה הלחץ הוא בלתי נמנע. ניתן לחזק את רעיון בלתי נמנעות הלחץ על די התיאוריה הפסיכולוגית הבהביוריסטית שרואה בנו , בני האדם תוצר של מערך ההתניות שהותנינו אליו החל מגיל צעיר מאוד. כלומר, דפוס התגמולים והעונשים אותם קיבלנו מחזק התנהגויות מסוג מסוים ומכחיד אחרות. מגיל צעיר הוחדרה למוחנו ההכרה שתעסוקה מכובדת קשורה לתגמולים והערכה, או לחילופין לדחייה חברתית ומחסור אם לא נעמוד בציפיות בסיסיות האלה.
באופן זה מכבש הלחצים הולך ומתגבר ומעמיק לחדור לתוך הוויתינו כי העבודה היא ערך מרכזי לכשעצמה, שכל איום בין גלוי ובין סמוי עליה גורם לתחושות לחץ וחרדה ובמיוחד היום כשהשינויים הטכנולוגים כה מהרים והשוק הכלכלי נתון לטלטלות תכופות.
מה בכל זאת יכול הארגון לעשות כדי להקטין את רמות הלחץ בארגון? באופן כללי, חשוב שהארגון יהיה מודע לבעיה, יאבחן את קיומה, יאתר את סיבותיה ומשמעויותיה מבחינתו וישכיל לפתח כלים ומיומנויות, כמו טכניקות לנהול זמן, בקרב העובדים כדי להתמודד כראוי עם רמות לחץ גבוה.
בנוסף, יש לתת לעובדים את מרווח הנשימה הנדרש לפסק זמן והתחדשות. זהו מרווח זמן יצירתי, שמעסיק משיקולים של טווח קצר וכיבוי שרפות לא שש להעניק לעובדים, אולם, בטווח הארוך, השקעה בעובדים כדאית ומחזירה את עצמה.
מבחינה אישית, יש ללמוד להתמודד עם הלחץ. סוג ההתמודדות הרצוי הינו אינדודואלי ושונה מאדם לרעהו. ישנן דרכים שונות להתחדשות, להרפיה ומילוי מצברים כמו חופשה, תחביבים , קריאה, צפיה בסרטים, בילויים, אמבטיה, טיול על שפת הים, מסג' מרגיע וכן הלאה.
בנוסף, תרגול שיטות אלטרנטיביות להרפיה ולשכלול היכולת כמו מדיטציה, יוגה, טאי צ'י ופלדנקרייז משמשים עזרים אישיים ויוצרים מנגנון, שיורש את מצב הלחץ ומעכב את תוצאותיו המזיקות, וכל זאת ולא פחות חשוב, תוך אימוץ גישה אופטימית ולקיחת הדברים בפרופורציות המתאימות.
הוספת תגובה
תגובות
למאמר זה התקבלו 0 תגובות למאמר זה התקבלה תגובה אחת למאמר זה לא התקבלו תגובות
Copyright jobportal.co.il © 2001-2011